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新員工不勝任,老員工頻繁離職?知識管理,讓員工干得好留得住
2023/11/15

場景1:給新來的下屬安排了一項工作,下屬很為難地說「我沒有做過」,領導聽了心里很不爽,沒做過就不能從頭學習嗎?

場景2:部門的核心員工提出了辭職,領導急得像熱鍋上的螞蟻,核心員工離開很多業務無法正常運轉,這種情況怎麼辦?

場景3:部門人員流動頻繁,教會的員工干兩年離職了,新來的員工又要重新培養,領導很撓頭:如此反復,何時是個頭?

這些場景我們都很熟悉,遇到這種情況,很是讓管理者頭疼。那麼,有沒有這樣一種方法,既能做到讓新人快速熟悉業務、核心員工離職不影響業務運轉,而且能夠批量培養人才,把領導從繁忙的培養工作中解放出來呢?

《知識創造的螺旋》一書告訴我們:通過知識管理的手段,可以在一定程度上解決此類難題。

比如,核心員工離職,可以把核心知識留下;新人入職后,能夠快速熟悉業務,縮短培養時間,減少內部耗竭。

一、如何將暗默知識轉變成形式知識?

在知識型企業中,知識是附著在人身上的,這些知識被稱為暗默知識,那我們就要想辦法將其變成形式知識。暗默知識和形式知識在《人力資源管理實訓》一書中,被稱為「隱性知識和顯性知識」,其實都是一個概念。

暗默知識包括認知和技術層面,既包括圖表、范式、視角、信念和觀點,同時也包括秘訣、手藝和技能,而形式知識則是指能夠書面化、標準化的內容。相對而言,暗默知識是此時此刻「我自己」的主觀(身體)感受,而形式知識則是彼時彼處、精神層面比較客觀的理論。

那麼,我們如何把暗默知識變為形式知識,也就是把藏在個體大腦中的知識,進行一個系統的轉換,從而將其轉變成組織的智慧呢?《創造知識的螺旋》一書中提出了四種轉換形式,我們通過實例去加深理解和記憶:

(1) 從暗默知識到暗默知識——共同化

(2) 從暗默知識到形式知識——表出化

(3) 從形式知識到形式知識——聯結化

(4) 從形式知識到暗默知識——內在化

比如,部門來了一名新員工,導師通過「師父帶徒弟」的形式,把多年的絕學傳授給了新員工,這是共同化;而這位新員工把導師教她的知識進行了梳理總結,形成了一份《編輯工作手冊》,這叫表出化;後來,部門領導將這份《編輯工作手冊》又融合了新媒體運營或排版印刷等工作技能,將工作手冊升級成為《媒體人工作指南》,這叫聯結化;最后,更多的員工通過「做中學」,將這本《媒體人工作指南》中的知識轉變成自己的工作技能,這叫內在化。

如此在組織層面上實現良性循環,就會使知識像雪球一樣越滾越大,從而形成知識螺旋,對知識的利用率越高,就越能將知識無限放大,將其上升為組織智慧。

因此,知識管理對于提升企業的核心競爭力有著重要作用,同時也對知識型企業的可持續發展發揮著推動作用。

二、如何將個人知識轉化成集體智慧?

從管理學角度而言,智慧不僅是個人的聰明才智,也是組織的集體財富和寶貴資源。奧斯特洛夫斯基說過:「不管一個人多麼有才能,但是集體比他更聰明、更有利。」雷鋒也說過:「一滴水只有放進大海才會永不干涸,一個人只有把他和集體的力量融合在一起的時候才最有力量。」

個人智慧是組織智慧中的一部分,個人智慧只有融入組織智慧,才能為組織發揮更大的作用。個人智慧來源于個人的學習與實踐,在個體記憶中儲存,或以個人先進事跡的形式被記錄,同時通過「師帶徒」等口耳相傳的形式進行傳播,而組織智慧則是來源于組織內外部的最優實踐,或者有賴于培訓或媒介,通過團隊學習、文化塑造等方式實現傳遞。既然組織智慧是知識管理的核心,那麼如何將個人智慧轉變成組織智慧呢?

知識管理可以分為四個層級(也有分三個層級的),其呈金字塔型:

最低層級:數據,表單、記錄等。

第二層級:信息,技術圖紙、實施方案和加工流程等。

第三層級:知識,管理經驗、設計理念和團隊精神。

最高層級:智慧,員工絕活兒、組織基因、企業家精神。

按照以往的經驗,如果我們引進的新人之前有過同行業經驗,可能經過一段時間的熟悉就能很快進入狀態;相反,如果沒有同行業經驗的新員工進入公司,則適應起來往往比較困難,很可能經過一段時間的學習,自覺不能勝任工作的話,很容易造成心理上的挫折感,從而引發消極的情緒,使員工的離職風險大大增加。

當然,知識管理并非只是文件的簡單收集和存檔,而是要經過一系列的轉變過程,最終把個人智慧變成組織智慧,并讓更多的人去學習,從而使個人成為更加厲害的個體。只有把知識流動起來,才能形成知識螺旋。

三、如何進行有效的知識管理?

知識管理是一項大工程,必須有計劃、有步驟地進行,同時也需要每一個的參與和支持。對于知識管理,我分享一些個人的思考。

第一階段:計劃、收集階段

(1)灌輸知識愿景,有計劃地參與其中。比如,導報、新媒體、商業組都要收集編輯工作中常見的錯誤,形成正誤對照表。

(2)通過觀察、識別,對工作中常用的有效知識進行收集、整理。

第二階段:分類和輸出階段

(1)制定知識分類清單,比如工作清單、讀書清單等。

(2)對顯性知識進一步標準化,如制定工作流程、工作手冊。

(3)知識開發和創新,制作《編輯工作50問》。

(4)定期完成工作簡報。

第三階段:分享與促進階段

(1) 按照培訓計劃,以組織的形式進行知識傳遞。

(2) 協同員工之間的交流,請有經驗的員工進行案例分享,分別從問題—舉措—效果—領悟四個方面進行闡述,總結經驗、吸取教訓。

(3) 適當獎勵知識行動者,鼓勵老員工對新員工給予工作指導。

(4)以教促學,請新員工定期分享,將學到的知識現身說法。

這三個階段不是先后關系,而是可以交叉進行,形成滾動式學習。《人力資源管理實訓》一書中,將知識管理的組織體系分為5個崗位,包括知識管理專員、知識管理主管、知識分析/咨詢專家、首席知識官,每一個層級的職能也不相同。

讓工作留下痕跡,只是做到了「有據」可查,可以捕捉智慧的火花;把這些知識加工并重用,使其能夠成為「有用」的知識,以便減少重復勞動,提高工作效率,加速人才培養;再高一個層次,對這些「有用」

的知識進行改良并創造新知,使其「有利」于提高創新能力,提高組織的智商,甚至洞察商業先機……

在以上知識顯化的過程中,要注意三點:首先,當一項隱性知識顯化前,先去查詢是否已有顯化知識;二是把隱性知識顯性化是一種很重要的能力,要刻意培養員工的這種能力;三是如果隱性知識不能顯化,說明對此領域掌握得還不夠深入,需要進一步加強該領域的深度學習。

知識創造有很多壁壘,如何打破這些壁壘,齊心協力完成知識管理,這就需要我們制定一個明確的目標,從公司層面自上而下進行推動,不僅要完成知識的收集,同時要注意更新迭代,滿足公司不同發展階段的要求。

結束語

諾基亞因為創新速度慢慘遭市場淘汰,而比爾蓋茨也說「微軟離破產只有18個月」

,以此來讓大家感受到危機,加快創新的步伐。到現在為止,Windows系統無人能夠模仿和超越,很大程度上就在于它更新的速度實在太快了,導致其他人根本沒有時間抄他的作業本。

所以,我們不僅要做知識管理,還要在此基礎上進行聚合創新,把別人創新好的方法復制到自己的領域,是一種創新;把兩個不同領域的知識進行整合,也是創新,比如諸葛亮借東風,就是把氣象學和軍事學相結合,但遺憾的是他頭腦中的隱性知識最終沒有變成顯性知識,導致很多寶貴的知識資源被浪費。對個人而言,學習別人的優勢(標桿管理)也是一種創新。

人的認知有四重境界:

(1)不知道自己不知道——以為自己什麼都知道,自以為是的認知狀態。

(2)知道自己不知道——有敬畏之心,開始空杯心態,準備豐富自己的認知。

(3)知道自己知道——抓住了事情的規律,提升了自己的認知。

(4)不知道自己知道——永遠保持空杯心態,認知的最高境界。

那麼,我們每個人處于哪一個層次呢?在知識爆炸的時代,希望我們有一個「空杯心態」,不僅要善于學習新知識,更要梳理自己的知識體系,深入挖掘和萃取知識背后的思想,打造自己將隱性知識變成顯性知識的能力。

管理既是管理事也是經營人,而知識管理正好將二者連接在一起。俗話說「積硅步以致千里,積怠惰以致深淵。」只要每天努力多一點,日積月累就會有很大變化,知識管理同樣貴在堅持。

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